Nullbasierte Budgetierung - Zero-based budgeting

Zero-Based Budgeting (ZBB) ist eine Budgetierungsmethode, bei der alle Ausgaben für jede neue Periode begründet und genehmigt werden müssen. Von Peter Pyhrr in den 1970er Jahren entwickelt, beginnt die Zero-Based-Budgeting von einer "Nullbasis" zu Beginn jeder Budgetperiode, analysiert den Bedarf und die Kosten jeder Funktion innerhalb einer Organisation und weist die Mittel entsprechend zu, unabhängig davon, wie viel Geld zuvor ausgegeben wurde auf eine bestimmte Werbebuchung budgetiert.

Geschichte

Als Accounting Manager für Texas Instruments erstellte Peter Pyhrr eine Null-basierte Budgetierung, um die Einbeziehung von strategischen Zielen auf oberster Ebene in den Budgetierungsprozess zu erleichtern, indem sie diese an bestimmte Funktionsbereiche innerhalb der Organisation gebunden hat. Nach seinem System werden die Kosten gruppiert und an früheren Ergebnissen und aktuellen Erwartungen gemessen, sodass das Management die Mittel nach aktuellem Bedarf statt nach historischen Ausgaben zuweisen kann.

Pyhrr, Autor von Zero Based Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluation Expenses , wurde vom damaligen Gouverneur von Georgia, Jimmy Carter, mit der Verwaltung des Haushaltsverfahrens des Staates beauftragt.

Vorteile

  1. Genauigkeit: Diese Art der Budgetierung hilft Unternehmen, jede Abteilung zu bewerten, um sicherzustellen, dass sie angemessen finanziert wird.
  2. Effizienz: Es hilft, den tatsächlichen Bedarf zu beurteilen, indem es sich auf aktuelle Zahlen konzentriert und nicht auf die Dynamik früherer Budgets.
  3. Weniger Verschwendung: Es kann überflüssige Ausgaben beseitigen, indem potenziell unnötige Ausgaben erneut überprüft werden.
  4. Koordination und Kommunikation: Es ermöglicht eine bessere Kommunikation innerhalb der Abteilungen durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und Budgetpriorisierung.

Nachteile

  1. Bürokratie: Die Einrichtung einer ZBB innerhalb eines Unternehmens kann einen enormen Zeit-, Arbeits- und Analyseaufwand erfordern, der zusätzliches Personal erfordern würde. Dies könnte dazu führen, dass der Prozess bei der Kostensenkung kontraproduktiv ist.
  2. Aufblähen: Bei der Verwendung der ZBB können Manager vorgeschlagene Budgets verzerren, um Ausgaben für Heimtierprojekte als lebenswichtige Aktivitäten zu charakterisieren und eine "Notwendigkeit" für sie zu erfinden.
  3. Immaterielle Begründungen: Diese Art der Budgetierung erfordert, dass die Abteilungen ihr Budget begründen, was auf vielen Ebenen schwierig sein kann. Abteilungen wie Werbung und Marketing müssen Ausgaben begründen, die sie aufgrund der Marktschwankungen im nächsten Jahr verwenden können oder nicht. Dies könnte sie in Zukunft Gewinne kosten, weil sie einen bestimmten Betrag nicht rechtfertigen können.
  4. Managerzeit: Die ZBB geht zu Lasten der Zeit und der Ausbildung der Manager. Dies bedeutet, dass in jeder Periode deutlich mehr Zeit für das Budget aufgewendet wird.
  5. Langsamere Reaktionszeit: Aufgrund des Zeit- und Schulungsaufwands für ZBB ist es weniger wahrscheinlich, dass Führungskräfte das Budget als Reaktion auf einen sich ändernden Markt überarbeiten. Das bedeutet, dass es länger dauert, bis ein Unternehmen Geld in Abteilungen bewegt, die es gerade am dringendsten benötigen. Die ZBB könnte möglicherweise Lücken in einem Unternehmen hinterlassen, weil das Budget möglicherweise nicht auf plötzliche Bedürfnisse der Abteilungen reagiert.

Einsatz im öffentlichen und privaten Sektor

Hintergrund

Nullbasierte Budgetierung im öffentlichen Sektor gegenüber dem privaten Sektor ist ein anderer Prozess. „Der Einsatz der ZBB im privaten Sektor beschränkte sich in erster Linie auf administrative Gemeinkosten (dh Verwaltungskosten, die zur Aufrechterhaltung der Organisation erforderlich sind). In den Vereinigten Staaten wurde 1969 bei Texas Instrument Inc. eine auf Null basierende Budgetierung entwickelt. Jimmy Carter , damals Gouverneur von Georgia, war der erste, der den Null-Basis-Prozess in die Regierung zur Vorbereitung des Haushalts von 1973 einführte.Drei Jahre später führte die Bundesregierung mit Unterstützung des Präsidenten und des Kongresses zum ersten Mal ein Null-Basis-Budgeting in Gesetz zur Reform der staatlichen Wirtschaft und der Ausgaben von 1976.

Präsident Carter verlangte später in den späten 1970er Jahren die Annahme der ZBB durch die Bundesregierung. „Zero-Base-Budgeting (ZBB) war ein Haushaltsformulierungsprozess der Exekutive, der 1977 in die Bundesregierung eingeführt wurde. Sein Hauptaugenmerk lag auf der Optimierung der auf alternativen Haushaltsebenen verfügbaren Ergebnisse. Unter der ZBB wurde erwartet, dass die Agenturen auf der Grundlage der Programmergebnisse Prioritäten setzen, die mit alternativen Ausgabenniveaus erreicht werden könnten, von denen eines unter der aktuellen Finanzierung liegen sollte."

Für die meisten Regierungen der Vereinigten Staaten sind die Hauptnutzer der ZBB die Legislative, Exekutive und Behörden. Die Legislative umfasst den Kongress, die staatliche Legislative und den Stadtrat, und sie erfordern mehr Zusammenfassung und Konzentration auf öffentliche Prioritäten und Ziele. Zu den Agenturen gehören der Agenturleiter und die Abteilungsleiter, die detailliertere Informationen benötigen und sich auf die Programmimplementierung und -effizienz konzentrieren. Schließlich umfasst die Exekutive den Präsidenten, die Gouverneure, den Bürgermeister/Stadtdirektor und sie konzentrieren sich auf die Bedürfnisse der Legislative und der Behörden. Obwohl Legislative, Agentur und Exekutive unterschiedliche Schwerpunkte haben, müssen sie sich alle mit zwei Standardfragen befassen:

  1. Sind die aktuellen Aktivitäten effizient und effektiv?
  2. Sollten laufende Aktivitäten eingestellt oder reduziert werden, um neue Programme mit höherer Priorität zu finanzieren oder das aktuelle Budget zu reduzieren?

Laut Peter Sarant, dem ehemaligen Direktor für Managementanalyse-Training für die US-Behördenkommission während der Umsetzung der Carter ZBB-Umsetzungsbemühungen, "bedeutet ZBB 'unterschiedliche Dinge für verschiedene Leute'." Einige Definitionen implizieren, dass eine auf Null basierende Budgetierung der Vorgang ist, Budgets von Grund auf neu zu erstellen oder jedes Programm oder jede Aktivität von Grund auf zu begründen. Das ist nicht wahr; die Abkürzung ZBB ist eine falsche Bezeichnung. Die ZBB ist eine falsche Bezeichnung, da in vielen großen Agenturen eine vollständige Null-Basis-Überprüfung aller Programmelemente während einer Haushaltsperiode nicht möglich ist; es würde zu viel Papierkram führen und wäre eine fast unmögliche Aufgabe, wenn es umgesetzt würde.“ In vielerlei Hinsicht ähnelt das oben erwähnte „allgemeine Missverständnis“ der ZBB eher einem „Sunset Review“-Prozess als einem traditionellen ZBB-Prozess des öffentlichen Sektors.

Bestandteile einer öffentlichen ZBB-Analyse

Im Überblick über Zero-based Budgeting gibt es insgesamt drei Elemente, die das Konzept ausmachen:

  1. Decision Unit Determination: der Bauprozess der Formulierung einer Budgetstruktur.
  2. Entscheidungspaketformulierung: Beim Zusammenstellen und Verpacken einer Budgetanfrage wird dieser Mechanismus verwendet.
  3. Ranking: Dieser Prozess erfordert die meiste Aufmerksamkeit, da die Manager eines Unternehmens aus einer Gruppe von Entscheidungspaketen, die ihnen bereitgestellt werden, Prioritäten setzen müssen.

Im Allgemeinen bilden drei Komponenten die öffentliche ZBB:

  1. Identifizieren Sie drei alternative Finanzierungsebenen für jede Entscheidungseinheit (Traditionell war dies eine Nullbasisebene, eine aktuelle Finanzierungsebene und eine erweiterte Serviceebene.);
  2. Bestimmen Sie die Auswirkungen dieser Mittelausstattung auf den Programmbetrieb (Entscheidungseinheit) anhand von Programmleistungskennzahlen; und
  3. Ordnen Sie das Programm „Entscheidungspakete“ für die drei Förderstufen ein.

In vielen Fällen wurden die Programmmitarbeiter gebeten, nach alternativen Modellen für die Leistungserbringung zu suchen, mit denen Leistungen bei geringeren Finanzmitteln effizienter erbracht werden könnten.

Das US General Accounting Office (GAO) überprüfte 1997 frühere Initiativen zur Leistungsbudgetierung und stellte fest, dass das Hauptaugenmerk der ZBB darauf lag, die auf alternativen Haushaltsebenen verfügbaren Leistungen zu optimieren:

Setzen Sie Prioritäten auf der Grundlage der Programmergebnisse, die mit alternativen Ausgabenniveaus erreicht werden könnten, von denen eines unter der aktuellen Finanzierung liegen sollte.

  1. Bei der Entwicklung von Budgetformularen sollten diese sequentiell von der untersten Organisationsebene bis zur Abteilung und ohne Bezug auf eine vergangene Basis gegeneinander eingeordnet werden.
  2. Im Konzept suchte die ZBB eine präzise Verbindung zwischen Haushaltsmitteln und Programmergebnissen."

Darüber hinaus veranschaulichte "ZBB die Nützlichkeit von:

  1. Definition und Darstellung alternativer Förderniveaus; und
  2. Erweiterte Beteiligung der Programmverantwortlichen am Budgetprozess."

Das Budgetierungssystem der Bundes-ZBB umfasste folgende Komponenten: „Die Budgetanträge für jede Entscheidungseinheit sollten von ihren Leitern erstellt werden, die (1) alternative Ansätze zur Erreichung der Ziele der Einheit identifizieren, (2) mehrere alternative Finanzierungsebenen identifizieren, einschließlich a „Mindest“-Niveau, das normalerweise unter der aktuellen Finanzierung liegt, (3) „Entscheidungspakete“ gemäß einem vorgeschriebenen Format für jede Einheit vorbereiten, einschließlich Budget- und Leistungsinformationen, und (4) die Entscheidungspakete gegeneinander einordnen.“

Die ZBB wurde am 7. August 1981 offiziell in der Bundeshaushaltsplanung eliminiert. "Einige Beteiligte am Budgetprozess sowie andere Beobachter schrieben der ZBB bestimmte Programmeffizienzen zu, die sich aus der Betrachtung von Alternativen ergaben :

  1. Präsentieren Sie alternative Finanzierungsebenen; und
  2. Verknüpfen Sie (sie) mit alternativen Ergebnissen."

Dieses Element des ZBB-Haushaltsprozesses blieb während der Regierungen von Reagan, Bush und der frühen Clinton-Regierung in Kraft, bevor es 1994 eliminiert wurde.

Definition des Regierungsprogramms Nullbasis

Wie bereits erwähnt, herrscht oft erhebliche Verwirrung über die Bedeutung der Null-Basis-Budgetierung. Es gibt keine Hinweise darauf, dass die öffentliche ZBB jemals „Baubudgets von unten“ und „die Prüfung jeder Rechnung“ in die Analyse einbezogen hat. In Diskussionen über die ZBB kommt es häufig zu Verwechslungen zwischen einem ZBB-Prozess und einem Sunset-Review-Prozess. Bei einem Sunset Review wird die gesamte Funktion eliminiert, es sei denn, die Wirksamkeit des Programms wird nachgewiesen. Diese Verwirrung führt letztendlich zu der Frage: Was ist eine Nullbasis?

Sarants Definition der Nullbasis auf der Grundlage der bundesstaatlichen Ausbildungserfahrung lautet: „Ein Mindestniveau ist das Basisfinanzierungsniveau, das erforderlich ist, um ein Programm am Leben zu erhalten. Daher ist das Mindestniveau das „Programm- oder Finanzierungsniveau, unter dem es nicht möglich ist, ein Programm fortführen... weil kein konstruktiver Beitrag zur Erreichung seines Ziels geleistet werden kann." Die Bestimmung dieser Höhe der Programmförderung war subjektiv und problematisch.

Folglich "haben einige Staaten willkürliche Prozentsätze gewählt, um sicherzustellen, dass ein geringerer Betrag als der Antrag des letzten Jahres berücksichtigt wird. Sie tun dies, indem sie festlegen, dass eine Alternative 50, 80 oder 90 Prozent des Antrags des letzten Jahres betragen muss." Dies entspricht einer Analyse der Auswirkungen einer Mittelkürzung um 10, 20 oder 50 Prozent als Förderebene „Nullbasis“ auf den Programmbetrieb.

Bedeutung von Leistungskennzahlen

Leistungskennzahlen sind ein wesentlicher Bestandteil des ZBB-Prozesses. Im Kern benötigt die ZBB Qualitätsmaßnahmen, mit denen die Auswirkungen alternativer Förderszenarien auf Programmabläufe und -ergebnisse analysiert werden können. Ohne Qualitätsmaßstäbe wird die ZBB schlichtweg nicht funktionieren, weil Entscheidungspakete nicht eingeordnet werden können. Zur Durchführung einer ZBB-Analyse werden "alternative Entscheidungspakete erstellt und gerankt, die eine Grenznutzen- und Vergleichsanalyse ermöglichen."

Traditionell konzentrierte sich eine ZBB-Analyse auf drei Arten von Maßnahmen. "Sie (Programmmitarbeiter der Bundesagentur) sollten die Schlüsselindikatoren ermitteln, die zur Messung von Leistung und Ergebnissen verwendet werden sollen. Dies sollten "Maßnahmen" sein für:

  1. Wirksamkeit,
  2. Effizienz und
  3. Arbeitsaufwand für jede Entscheidungseinheit.

Indirekte oder stellvertretende Indikatoren könnten verwendet werden, wenn diese Systeme nicht existierten oder sich in der Entwicklung befanden."

Auswirkungen auf den Regierungsbetrieb

Nach Angaben des GAO "glaubten die Agenturen, dass für die Umsetzung der neuen Initiative nicht genügend Zeit eingeräumt worden war. Die Anforderung, Planungs- und Budgetierungsfunktionen innerhalb des Zeitrahmens des Haushaltszyklus zu komprimieren, hatte sich als besonders schwierig erwiesen, was die Fähigkeit der Programmmanager beeinträchtigte, alternative Ansätze zu identifizieren." um die Ziele der Behörde zu erreichen. Einige Beamte glaubten auch, dass die für die ZBB-Analyse erforderlichen Leistungsinformationen fehlten."

Außerdem, so die Nationale Konferenz der Landesgesetzgeber: „Im ursprünglichen Sinne bedeutete die ZBB, dass keine Entscheidungen der Vergangenheit als selbstverständlich angesehen werden. Jeder bisherige Haushaltsbeschluss steht zur Überprüfung. Bestehende und geplante Programme sind gleichberechtigt, und die Die traditionelle staatliche Praxis, fast alle bestehenden Haushaltslinien alle ein oder zwei Jahre um kleine Beträge zu ändern, wäre weggefegt. Keine Landesregierung hat dies jemals für machbar befunden. Sogar Georgia, wo Gouverneur Jimmy Carter 1971 die ZBB in den Staatshaushalt einführte, beschäftigte einen viel- geänderte Form.

Staatliche Programme sind in der Praxis einer solch radikalen jährlichen Überprüfung nicht zugänglich. Satzungen, Verpflichtungen gegenüber Kommunen, Auflagen der Bundesregierung und andere Entscheidungen der Vergangenheit haben vielfach staatliche Förderzusagen geschaffen, die kurzfristig kaum noch zu ändern sind. Die Höhe der Bildungsfinanzierung wird in vielen Bundesländern teilweise durch landes- und bundesgerichtliche Entscheidungen und landesverfassungsrechtliche Bestimmungen sowie durch Gesetze bestimmt. Bundesmandate verlangen, dass die staatliche Medicaid-Finanzierung ein bestimmtes Mindestniveau erreicht, wenn Medicaid in einem Staat überhaupt existieren soll. Bundesgesetze wirken sich auf die Ausgaben für Umweltprogramme aus, und sowohl staatliche als auch bundesstaatliche Gerichte helfen bei der Festlegung der staatlichen Ausgaben für Gefängnisse. Viele Staatsausgaben können daher nicht sinnvoll einer grundsätzlichen Überprüfung unterzogen werden, die die ZBB in ihrer ursprünglichen Form vorsieht.

In dem Maße, in dem die ZBB Gouverneure und Gesetzgeber ermutigt hat, die Auswirkungen schrittweiser Änderungen der Staatsausgaben genau zu prüfen, hat sie die Staatshaushalte erheblich verbessert. Aber in ihrer klassischen Form – beginnen Sie alle Budgetauswertungen bei Null – ist die ZBB so undurchführbar wie eh und je."

Einsatz im chinesischen öffentlichen Sektor

Das Konzept der ZBB wurde erstmals Anfang der 1990er Jahre in China eingeführt und konzentrierte sich hauptsächlich auf die Provinz Hubei in China. So wie die Vereinigten Staaten bei der ZBB auf viele Probleme und Misserfolge stießen, stieß auch China auf sie. Aber trotz der zahlreichen Probleme und Misserfolge haben sie sich seither sukzessive entsprechend angepasst, um die ZBB als Haushaltsreform effektiver zu nutzen. Der westliche Einfluss auf die Haushaltsplanung war in China vor 1993 nicht existent. In den 1990er Jahren begann China, nach einer neuen und modernen Haushaltsform für die landesweite Haushaltsreform seines Landes zu suchen. Sie haben sich schließlich bei der ZBB niedergelassen. Um die ZBB in die Tat umzusetzen, wurde eine neue Richtlinie eingeführt, die als DBR oder die Haushaltsreform der Abteilungen bekannt ist. Der DBR und die ZBB wurden erstmals in der chinesischen Provinz Hubei implementiert. Laut Jun Ma, Professor an der University of Nebraska, waren die Anfangsjahre der ZBB in Hubei etwas steinig, da der DBR noch nicht in allen staatlichen Abteilungen in Hubei implementiert war. Nur wenige Abteilungen implementierten das Budgetierungssystem und die Ergebnisse mehrerer Abteilungen, die mehrere Budgetierungssysteme verwendeten, waren nicht gut. Langsam wurde klar, dass eine Nutzung der ZBB im klassischen Sinne nicht funktionieren würde. Beamte in der Provinz Hubei und der DBR begannen, nach Wegen zu suchen, die besten Teile der ZBB zu integrieren und ein neues Budgetierungssystem zu schaffen, das ihren Bedürfnissen entspricht. Das Ergebnis dieser Änderung war ein Target-Based-Budgeting-System im chinesischen Stil. Diese Form der Budgetierung erforderte von Bürokratien und Agenturen, innerhalb einer vorgegebenen Frist ein einfaches Budget vorzulegen. TBB als modifizierte Form der ZBB hat sich für die chinesische Regierung in Hubei im Laufe der Jahre mäßig gut bewährt, aber das Budgetsystem steht noch immer vor vielen Problemen.

Eine Reihe von Problemen, die vom Fehlen eines einheitlichen Haushaltsplans und bestimmten Ausgaben, die irgendwie vom ZBB-Prozess ausgenommen sind, bis hin zu dem Einfluss oder den Auswirkungen politischer Faktoren reichen, wurden weithin beachtet.

  1. Fehlen einer Budgetvereinheitlichung - Obwohl die Provinz Hubei einen gründlichen Haushalt entwickelt hat, indem sie Ausgaben und außerbudgetäre Einnahmen in den Haushalt kombiniert, gibt es dennoch bestimmte Arten von Ausgaben, die immer noch unter der Kontrolle bestimmter Personen außer dem Finanzministerium der Regierung stehen. Aus diesem Grund wird die Schwierigkeit, alle möglichen Regierungsprogramme zu priorisieren, verwirrend.
  2. Politische Einflussfaktoren – Unabhängig von der Bezeichnung oder der Bezeichnung hatten politische Funktionäre immer einen bestimmten Plan oder eine Änderung, die sie umsetzen möchten, die den Priorisierungsprozess der ZBB stark beeinflussen würde. Bestimmte politische Beamte könnten sagen, dass sie ein bestimmtes Programm stark unterstützen und möchten, dass die Finanzabteilung mehr Geld auf dieses bestimmte Programm konzentriert, während andere politische Beamte anders denken würden. Daher werden alle wirklichen Änderungen oder Verbesserungen immer auf Widerstand stoßen, es sei denn, sie haben eine einheitliche politische Unterstützung.
  3. Ausgabenbefreiungen – Von Betriebs- und Personalausgaben bis hin zu nicht finanzierten staatlichen Maßnahmen, die nach dem Haushaltsjahr beginnen, sind dies nur einige Dinge, die vom ZBB-Prozess ausgenommen sind. Dadurch, dass ein Großteil der Ausgaben nicht in den ZBB-Prozess einbezogen wird, wird das Wirksamkeitspotenzial dieser Reformen stark reduziert.

Zwei bemerkenswerte Reformen des ZBB-Prozesses umfassen die Einreichung von Budgetanträgen durch die Abteilungen und die Anwendung der Verfallsgesetzgebung.

  1. Haushaltsanträge - Diese Anträge sollen (1) eine Kürzung um einen bestimmten Prozentsatz, (2) das aktuelle Ausgabenniveau und (3) eine Erhöhung um einen bestimmten Prozentsatz widerspiegeln. Dies ermöglicht die Möglichkeit, zwischen den Abteilungen der Finanzierung einer niedrigeren Priorität einer Abteilung mit einer höheren Priorität einer anderen zu handeln.
  2. Auslaufgesetzgebung – Dieser Prozess verleiht bestimmten Programmen, die durchgeführt werden oder derzeit finanziert werden, ein Gefühl der Dringlichkeit, da dieses Programm einer Überprüfung unterzogen werden soll, um die Effizienz und Wirksamkeit zu bestimmen und festzustellen, ob die Öffentlichkeit oder die Regierung dieses Programm benötigen.

Einsatz im Privatbereich

3G Capital setzt die ZBB erfolgreich in ihrem Unternehmen ein. Carlos Brito , ein Schützling von Jorge Paulo Lemann , "brachte Anheuser-Busch das Konzept der 'Null-basierten Budgetierung', bei dem jede Ausgabe jedes Jahr neu begründet werden muss, nicht nur neue, und das Ziel ist, sie niedriger zu machen als im Vorjahr" bei Anheuser-Busch InBev bereits in den 1990er Jahren. Nach ihrem jahrzehntelangen Unterricht in der ZBB wandte 3G Capital bei ihren nächsten Akquisitionen ähnliche Kostenmanagementkonzepte an: Burger King , Tim Hortons , Heinz , Kraft Foods und Popeyes Louisiana Kitchen . Die Verwendung von ZBB könnte die subjektive Vorstellung fortgesetzt haben, dass dieser Budgetierungsstil ein Allheilmittel für Unternehmen ist, die versuchen, ein neues Unternehmen zu entlasten. Dieses Konzept löste so drastische Maßnahmen aus, wie die Streichung von Hunderten von Stellen im Management und das Abwerfen von Firmenjets, bis hin zu der Forderung nach Fotokopien von Mitarbeitern. Nach der Fusion von Kraft und Heinz im Jahr 2015 machten einige Analysten und ehemalige Mitarbeiter die Verwendung der ZBB durch 3G Capital für die schlechte Leistung des Unternehmens verantwortlich.

Auswirkungen der ZBB auf die Aktionäre

Laut Accenture sind "Beispiele für Unternehmen, die die ZBB erfolgreich implementiert haben... ein Konsumgüterunternehmen, das 18 Prozent Einsparungen und einen Anstieg des Aktienkurses von 20 Prozent erzielen konnte. Ein weiterer Fall war der Fall einer prominenten Geschäftsbank, die" hat eine große Geldsumme freigesetzt und in die Digitalisierung reinvestiert, und ein Gesundheitsunternehmen, das drei Jahre lang 1,2 Milliarden Pfund (1,36 Milliarden Euro) eingespart hat." Infolgedessen sprechen Unternehmen lautstark über ihre Verwendung von ZBB-Programmen bei ihren Verdienstanrufen, darunter Mondelēz International , Campbell Soup Company , Kraft Heinz , Anheuser-Busch InBev und Tesco . In den Ergebnissen des ersten Halbjahres 2017 berichtete Unilever sogar, dass die ZBB ihre Marketingproduktivität verbessert und ihre Werbeausgaben rationalisiert und gleichzeitig die Gemeinkosten reduziert hat, die nicht viel Wert waren. In einem anderen Fall hat sich der Einsatz der ZBB innerhalb von 3G Capital für die Aktionäre gelohnt. Als 3G Capital die Kosten bei Kraft schnell senkte, stiegen die Aktienkurse als direkte Folge um 36 %. Diese Art der Budgetierung ermöglichte es Unternehmen wie Kraft, wieder mit einigen der schlankeren Wettbewerber zu konkurrieren, die zuvor die Preise von Kraft unterboten hatten. Eine Null-basierte Budgetierung trägt dazu bei, dass mehr Geld an die Aktionäre fließt als in ungenutzte Abteilungen, überfinanzierte Programme und verschwenderische Ausgabengewohnheiten.

Siehe auch

Verweise